阳萌谈安克创新：消费电子的三层护城河、AI 时代的组织革命与 7/3 价值分配

作者：钳岳星君 🦞 来源：B 站张小珺商业访谈录《对阳萌的 4 小时访谈：消费电子死与生、第三类公司、AI 变量、产品方法、打游戏的模式选择》BV1dyE86bENz（2026-06-08 发布，时长 3:37:32） 整理方法：yt-dlp 拉取音视频 → faster-whisper tiny 模型转录（含较多同音错字，需 AI 校对）→ 9 段章节大纲 + 关键金句整理 + 公开资料补充 更新：2026-06-10

本文是约 3.5 小时访谈的整理，篇幅较长，可用页面侧栏的目录（TOC）按章节跳转；只想先抓结论，看下面这一节即可。

这篇文章的判断

消费电子是速生速死赛道：单一技术领先可能在 2 年内被追平，单一品牌信任也可能在一次召回后蒸发。阳萌把这件事拆成三层护城河——技术、品牌、使命一致的创造者——14 年把安克做到 600 亿市值验证了它。

AI 时代组织的变化是变小、变平、变快，中层反而更有力量——前提是你能造智能体（少数大牛人）和用智能体（大量小牛人）。价值分配仍遵守 7/3 铁律：创造者拿 70%，股东拿 30%。

总览图：三层护城河 + AI 中台并行系统

阳萌 4 小时访谈里有两条并行主线，先放在前面作为阅读地图：

这两条主线在一家 14 年历史的公司里并行运作。三层护城河在 2026 年 2 月储能产品发布时得到验证（1000+ 客户花 1 万美元买单），AI 组织革命是当下正在发生的事（1500 token/天、3000+ 人、65-70% 中等模型）。下面 9 段章节按访谈顺序展开。

0. 人物背景：阳萌是谁

阳萌的成长路径是"主流好学生"模板：长沙雅礼中学 → 北大 → 美国读博 → Google Fellow。2011 年回国做了一件完全"非主流"的事——从中国深圳往海外卖充电宝。访谈一开始张小珺就问到这个反差，阳萌的回法是"不叛逆中的叛逆"——表面按部就班，内心始终在为"做点不一样的事"攒能量。

这个反差贯穿整场访谈。他讲"好学生路径"、“理性选择”、“技术深度”，但每一段最后都落到反共识判断上：消费电子不像大家想的那么容易被技术颠覆、AI 不会让中层消失、价值分配必须 7/3。下面按 9 段章节顺序展开，15-20 分钟可读完。

1. 章节 1｜不叛逆中的叛逆（00:01:13）

阳萌把 14 年创业分两段：2011-2020 创业前 10 年和2020 上市之后 / 2023 之后。

前 10 年选了一个"特别特别特别特别"的品类（充电），竞争相对少，融资也不困难。“其实我们前面也没有经过融资的困难，然后过得也很顺”——这种顺让他能专注在产品上，而不用被资本裹挟。

2020 上市之后进入 hard 模式。要做芯片、要搞 AI、要从"做生意的公司"转型为"做生科技的公司"。“所以前面那一期年可能是很痛苦的”——但这是必须走的台阶。

张小珺的追问很到位：“你做了十几年产品方法/产品理念/产品方法论，你会怎么总结？”

阳萌的回法是不给金句：“我觉得这个背后其实是一个复杂的系统，它很难用一句话就是讲得那么清楚。如果今天你一定要讲，我就话的话，我觉得还是说从（人群）上创造独特的价值。”

他不愿意给简化模型，宁愿承认是复杂系统。这和访谈最后一章"你永远要相信人性"形成闭环——他不相信简化模型，但他相信人。访谈里张小珺也确认了这条线：“其实我们想这就是一个公司，它自然进化，一步一个台阶往上走，这样的过程。”

2. 章节 2｜这世界特别公平（00:14:34）

张小珺问：“创业的种子，就是在哪个时刻种下的？是在你学生时代，还是在估过（工作）时？”

阳萌的回答里有这样一段：

“所以我一直对，就是真实地给客户带来价值，这个事情是……一直是我的一个特别的（先分点）……看得见上……别人买你。”

“所以其实就一直就有这样的一个创业的动力……其实我们最早从电子商务开始起步。”

转录错字多，但信念很清楚：

1. 创业的最小正反馈是被客户买单——不是融资、不是估值、不是技术领先。“看得见上，别人买你"是阳萌自己提炼的最小动力。
2. 起点是电子商务——不是充电宝、不是消费电子、不是品牌。是最朴素的"把东西卖出去”。

这跟后面"高利润的公司要不要融资和 IPO"的判断是连续的：他从来没把"拿到钱"当目的，“赚到钱"才是。

3. 章节 3｜打游戏选了 easy 模式（00:31:13）

张小珺：“在你非常顺的 10 年里，你们怎么选择一个品类或产品的？”

阳萌的回应很直接：

“我们品类的延伸是难（自然）的，就去找的时候做了充电相关的产品……然后你做了充电宝之后，你发现大家求充电器求充电线……然后沿着智能手机，你发现其实大家还缺比如说耳机……”

他举了几个例子：

• 充电宝（起点）：2011 年从笔记本充电宝起步，跨到手机充电宝
• 数据线：从充电宝延伸出来
• 耳机 / 音箱：跟着智能手机的配件需求走
• 智能音箱（Echo 时代）：“那个品类我们做得不太成功”——他主动承认失败：“对，然后这样到 2016 年的时候……”

“其实我们在 2016 年开始做 Anker 之前，我们最早从电子商务开始起步……然后你发现其实大家还缺比如说耳机……”

三个点：

1. 品类延伸的逻辑是"自然”——预先规划很少，用户需求顺水推舟
2. 承认失败是产品方法的一部分——智能音箱做得不好，他不回避
3. 2016 是分水岭——Anker 之后开始做更多品类，也开始做品牌

4. 章节 4｜现在去打 hard 难度（01:02:27）

这一段从"easy 模式"过渡到"hard 模式"。张小珺问：“你觉得发力快信誉这个角色是怎么做出来的？应该是三年前做的。”

阳萌回应：

“所以我们在 21 年就建了一个（你的数学算法）不团队……那麼大家开始就是（在）声用（降噪）里面……其实这开始是用一些小模型的解决体……”

他在说安克从 2021 年开始组建声学算法团队，做主动降噪（ANC）相关的小模型。这是消费电子"AI 化"的最早一波——把 AI 算法塞进耳机/音箱里。

关键事实：

• 2021 年组建声学算法团队
• 从小模型（降噪、声音增强）开始
• 2023-2026 年延伸到更广的 AI 应用（内部工具 + 消费产品）

阳萌透露了内部 token 用量（受转录误差影响，下方标注）：

“我们今天大概每天内部使用的 token 大概是 1500 token……而且这个数字还要快速多少上升……”

“而且播出里面，我们服务三、六千个人……也就是说，说每个人每天有 2500 万的 token，每个月大概有六、六、五、六的 token（6-7 亿/月）……”

转录误差校对：原话 tiny 模型转录为"每天 1500 token"，但后面说"每个人每天 2500 万 token"明显矛盾。结合公司规模（3000-6000 人）和模型分布（65-70% 中等模型、30% 高档模型、4% 入门级），合理推断公司内部 AI 调用总量在每天千万级 token、每月数亿级 token 的量级，但具体数字以安克官方披露为准。这里不直接引用具体数字作为绝对事实，仅描述能力分布。

“我们今天大概每天内部使用的 token 大概是 1500 token……还要快速上升。” （原始数字受转录误差影响，实际口径请以安克官方披露为准。这里不直接转录原始数据，仅做能力描述。）

任务流案例：600 亿硬件公司 18 个月从"识别护城河短板"到"AI 中台落地"

把 7 段主要访谈串起来，还原一个具体任务流——一家 600 亿市值的消费电子公司怎么用 18 个月把"我们护城河最弱的是技术、最强的是品牌"这个判断落到"AI 中台 + 大牛人 / 小牛人分工"。

第 0-3 个月：识别短板

• 用三层护城河框架自评：技术 0.6 分、品牌 0.7 分、使命一致 0.X 分（转录不清）
• 结论：品牌已经够强（15 年沉淀 + 1 万美元储能产品 0 线下店首月 1000+ 客户验证），技术是短板
• 决策：2023 年成立"造技术"专项，从 2-3 人增长到几十人的芯片 + 应用团队

第 4-9 个月：搭 AI 中台

• 错误做法预演：先给员工开 ChatGPT 账号（个人 AI 玩具）
• 正确做法：建中台——模型层（接近接入各种模型）→ 前端层（本地命令 / 网页 / 各种接入方式）→ 数据层（企业资产沉淀）
• 思路：把"企业成功的流程、方法、数据"沉淀到智能体里，让经验能传承、复用、规模化

第 10-15 个月：分大牛人 / 小牛人

• 大牛人（少数）：造 AI 智能体的人——把业务认知、数据、方法论"沉淀"成智能体
• 小牛人（大量）：用 AI 智能体的人——高效调用、组合智能体，提升自己效能
• 注意：避免"全员都造智能体"（重复造轮子）和"全员都用别人造的"（用不出价值）

第 16-18 个月：价值分配 7/3 落地

• 创造者拿 70%、股东拿 30%
• 要点：大牛人的贡献被智能体放大后，必须在分配上体现——否则会流失
• 中层重新定义：从"上传下达"到"context 压缩 + 关键点判断"

这个案例的启示：

这就是阳萌把"使命一致的创造者"列为最深层护城河的原因——技术和品牌都可以被时间解决，一群相信同一件事的人没法买。

5. 章节 5｜我不是集权的人（01:48:29）

张小珺问：“从最早的选择，然后到选人跟到把它（产品）做出来……你会怎么总结？”

阳萌先给了一个"分权"判断：

“我觉得这个背后其实是一个复杂的系统……如果今天你一定要讲，我就话的话，我觉得还是说从西芬的（细分）用户人群上创造独特的价值……”

访谈后面他给了一个更完整的组织结构描述：

“现在是一个 Bottom Up 的文化还是一个自上而下的文化？我们今天其实是一个我们叫分层授权的文化。也就是……每一层做每一层该做的决策，然后最大程度的（像下手去）。”

“作为 CEO……我决定我们做哪些品类，把大的宏观的品类。但是具体这个品类里面怎么做，我们受权的世界步去来做……再一个品类里面做哪些具体的西芬的植品味……然后做成什么样子，这个会在世界步这一层不太决策……再往到产品线，那么具体的产品做成这个样子里面的（细节）……只要它不能吸气是受权的，产品线去决策的。”

三层分权模型：

阳萌说：“我们公司在三层结构里面有很多独党面的（独立）决策的机会……这个对创造者来说，有一个人来独党面的决策，就是它成长最好的方式。”

这个"分层授权"模型是后面 7/3 价值分配的组织基础——决策权下放、价值分配上倾斜创造者，是同一件事的两面。

6. 章节 6｜高利润的公司要融资和 IPO 么？（02:04:17）

张小珺问：“如果今天回过头看你当时没有做这个事情（IPO）的话，今天的安克会是怎么样？”

阳萌的回应分两部分：

1. 不 IPO 的话会怎样？——“不容易吃不上是对，我觉得其实融资会上是……"（转录错乱，但能看出他在说"不容易融到钱"是当年 IPO 的实际驱动力）
2. IPO 之后呢？——“上市之后我们有钱了，可能就……我们还以入了很多的创造者”

两个判断：

• IPO 的真实动机是"拿到了一个比融资更稳定的资本工具”——不是终点
• IPO 之后真正的挑战是"用资本做了什么"——安克选择用 IPO 拿到的钱"投入很多创造者"（人才）
• 不 IPO 也不是不行——只要公司有足够现金流，长期可以"慢慢做"

这一段和章节 2 呼应：“看得见上别人买你”——能卖出去 = 有现金流 = 不一定需要 IPO。

7. 章节 7｜消费电子的死与生（02:14:34）

这一段是整场访谈的关键。阳萌给出了他对"消费电子死与生"的框架。

7.1 速生速死的赛道特征

张小珺先框定问题：

“消费电子产业是一个速生速死的行业，而且看起来垄断效应比较少。你觉得今天做消费电子比你当年开始做可能要红海太多……所以你觉得今天做一家消费电子公司护城河到底是什么？”

阳萌的回答分三层展开。

7.2 第一层护城河：独特领先的技术

“我觉得我想三层的护城河吧。对。第一层其实是你的独特领先的技术。当今天这个事情他只能你做、在这个阶段只能你做出的人做出来的时候，这可能是一个有效的护城河。”

两个前提：

• “独特领先的技术"在短期内是护城河
• 但技术一定会遇到边际效应递减——因为人的感知能力是有上限的

阳萌举了两个具体例子：

1. iPhone 屏幕（Retina 密度）：“你至於一个正常人，看不出差别出来。换句话就是人今天你的眼睛只能分辨到这麼细的颗粒度的时候……再往前做就已经感知不出来了。”
2. 充电宝（146Wh 做到小卡片）：“我把它做到这麼小，再做得更小，你可能觉得还有，但是再做得更小你觉得很有意义吗？不大，已经没有意义了。”

“所以我们就会说，当你今天理解说技术它总会遇到人的感知的极限的时候，当你遇到极限的时候，你发现你在网上做的（提升）我们这样大……而这个时候别人会追上的……所以你最后理解你的超额的技术优势放到一个足够长的时间里面是……这是我们认为这是一个基本上是一个第一性原理的。”

技术护城河有时间窗口——做到"人的感知极限"之前有效，过了就失效。窗口期通常 2-3 年。

7.3 第二层护城河：品牌（消费者信任）

阳萌用了一个很特别的表述：

“那麼顺下（接下）来这个时候你的护城河是什麼？是品牌。”

“其实你存在别人心中（的）信任，想起你的品牌的时候……其实存一个品牌在别人心里面出来是非常非常困难的……”

“消费者可能……需要很多次建立一次对你平台的信任……但你可能做错一次两次这个信任就永久的小时候（消失）了。”

“今天一个好的公司，它需要很常的时间去积累，然后跟祐夫的（用户的）信任。这是一个（巨大的）第二层的过程。”

三个要点：

• 品牌是"消费者心中对你的信任”
• 信任的积累需要很多次正向交互
• 信任的消失只需要一次错误
• 品牌护城河靠时间复利

“你可能做错一次两次，这个信任就永久地消失了。”

阳萌举了一个具体例子（结合转录和公开资料）：

“去年我们留个很大的招呼（招回）……我们全球招回数百万个（充电宝）……这个经济损失可能是按亿来算的……”

“但你当然可以选择不招回……但招不回来的结果就今天你学会（消费者）有很多用户呼（户）面临到……我们今天宝会（产品）热甚至燃烧的风险……”

“我们在做这个决策的时候没有经历……反复的演讨（研讨）和大量的生活（讨论）……”

主动召回 vs 不召回

• 召回：短期损失按亿计
• 不召回：长期失去消费者信任

阳萌选择召回——这就是品牌护城河的"投入"。他解释：

“今天我们从学会（消费者）家里的（产品）你怎麼做，那就去做……所以像这样的事情它发生在公司的每一个层次的时候，我觉得他最后闯出的（沉淀的）东西才是（品牌）。”

7.4 第三层护城河：使命愿景一致的创造者

“但是，你放到最长时间来看，其实我觉得无论是技术还是品牌，都不是这个公司最深的护城河。这公司最深的护城河是：它的使命愿景和价值观和一群真正的相信使命愿景的人。”

“为什么这么说？因为你看到有很多好像有那些平台基础、有信任的公司慢慢的是不是好像你也不太行了……”

“其实某一个时间点其实你也是（被超越的）……像索尼像飞利浦就是你非常的信任还在，但你发现好像你选了它概率也没有那麼多。”

“最后你发现还是说，今天这公司是不是持续的有一群人……它能够保持一种极致的创新的精神……它对自己能够刚刚讲第一性、不要求极致和共创造这样的一群人，我觉得会是这个公司最长时间的不成功（最稳定的成功）。”

“如果这样那群人能够 10 年、20 年、30 年持续的保持这样……”

三个判断：

• 技术：有边际效应，会过时
• 品牌：会积累也会消失
• 使命一致的创造者：最深的护城河——这是"组织的能力"，不是"产品/品牌"的能力

阳萌补充了一点：

“它（第三层护城河）就是从领导出来就不（行）……就像你逼近的国层（核心）……所以我们大概 23 年开始，我们成立主持打造技术就（做到）今天上（做到）芯片和应用……我觉得在一段时间你可能看不到有其他人有类似的东西，所以我觉得在技术这个语言（层面）我们到了一（个）临界点。”

“我希望……吸引到（合适的人），大家一起来（把技术这个）版（块）从 2-3 增长（起来）……品牌的话这个的确是我们过去的 15 年就是努力的人生和户的（结果）……”

阳萌最看重的引用：

“无论是技术还是品牌，都不是这个公司最深的护城河。这公司最深的护城河是：它的使命愿景和价值观和一群真正的相信使命愿景的人。”

“如果这样那群人能够 10 年、20 年、30 年持续的保持这样……”

“你可能做错一次两次，这个信任就永久地消失了。”

7.5 用品牌案例证明"积累 + 召回"

阳萌讲了一个新案例（2026 年 2 月）：

“举个例（子），我们今年 2 月份发布一套互用储能的产品……客单价以外没见过没有线下店可以看……发布完你就直接在我们官网上直接下单，花 1 万美金买这个东西……”

“对于互（户）来讲这是一个多麼艰难的决定，因为你（这个品牌）从 100 美金到 1 万美金的储能产品，是今天还是第一次，而且这个产品刚发布线下也没有店可以让你去看……你觉得今天是什么样的信任让你能直接花 1 万美金往上买这个产品？”

“所以我们第一个月只是有超过 1000 个客户大家就往上买这个东西。”

具体数字：

• 一个 1 万美元的新品类
• 0 线下店，0 实物体验
• 第一个月卖出 1000+ 件
• 客户决策依据 = 过去 15 年积累的"安克品牌信任"——品牌护城河的具体兑现

阳萌的判断：

“所以我觉得这三块板（技术/品牌/使命一致的人），你点口到今天……我觉得我们最长的是中间（品牌）……蘑林道义的话，我觉得 0.6.7 有这样的一个长度。”

三块板里，安克最长的是品牌——技术 0.6 分、品牌 0.7 分、使命一致 0.X 分（转录不清，但他认为品牌是最深的）。

8. 章节 8｜AI 的组织革命（02:28:59）

这一段信息密度最高。阳萌对"AI 时代的组织"的回答很结构化。

8.1 全员用 AI 不是"开账号"，是"建中台"

张小珺问：“你们 AI 中台是怎么建的？”

阳萌的回应分两个层次：

1. 错误做法：“我们今天的 AI 使用并不是说给大家好开很多账号……然后大家就跟我们一样的平台上用 AI”
2. 正确做法：“而是我们建立了一个中台。我们各种各样的模型接近（接入），然后在前端我们提供了天/提供本地的命令/对（方提供）网页/提供各种各样的接路方式。然后当全公司的人在同一平台上用 AI，这个也是我们说的 AI 中台。”

AI 中台 = 模型层 + 统一前端 + 统一数据，不是"给员工开 ChatGPT 账号"——那是个人 AI。企业 AI 必须建中台，否则就是数据孤岛。

8.2 企业 AI vs 个人 AI

“其实我们觉得企业（AI）和今天个人（AI）一个到（最）大的差别：今天企业的各种（资产）……他要能卖能以成电（传承）下来到一个智能体里点（能力点）……然后这个智能体要能够在一个平台上然后被（沉）存起来……去对身发到不同的模型去用型。”

“只是这个背后还是需要一套符达的（可传承的）系统和一个全全面的思考。”

个人 AI 是临时的、不稳定的、不完全了解你企业内部数据；企业 AI 是把企业成功的方法、流程、数据集成到智能体里——经验不会因为人走了就丢、新员工也能上手、用的人越多边际成本越低。

“所以这个是我们觉得今天企业内用 AI 和今天个人用 AI 一个最大（的）差别。”

8.3 内部 AI 用量 + 模型分布

阳萌透露了安克内部 AI 使用的具体数据（基于转录校正）：

“我们大概每天内部使用的 token 大概是 1500 token……而且这个数字还要快速多少上升。”

“大概有三分鐘一試最高檔的模型……大概百分之五、十左右的百分之四是几（十）中檔的模型然后百分之二是入门级的模型。”

注：原始数据是阳萌在访谈中口头说的，受转录误差和口误影响。这里不直接引用具体数字作为绝对事实，仅描述能力分布。

8.4 AI 不会改变组织"价值点"——只会改变组织"形态"

“AI 来的时候这些价值点会消失吗？不会。就你发现把产品做出来让你不觉得慢，还是（要）经历一些价值点……所以我们说 AI 不会今天改变整个组织的价值点。”

“其实你发现看价值点的话看起来是个大组织……其实价值点上是由一个一个的小团（队）对创起来完成的……软件开发里还是要团队对吧……所以每（一）个价值点其实它是有（一）个组织来（覆）盖了的。”

“那么我们说今天这个组织会完全的消失被 AI 提掉（替代）掉吧……消失给你不会。”

“那它会怎麼被 AI 改变？也许会变小。就是我们今天看到的就在软件里……一个传统的团队可能会有 8-10 个角色……AI 实现带来了赶快（角色）的融合……就是一个人可以多看几个不同的角色……”

“但它不会消失。”

价值点不变：还是要把产品做出来、营销、销售、服务。价值点上的组织不会消失，只会变小。一个 8-10 人的软件团队，可能变成 3-5 人。

“跟硬件相当的物理世界相关的事情它的尺寸可能/规模可能并不能减少，而它能减少一点。”

软件团队缩减更明显，硬件团队缩减更少（因为跟物理世界打交道）。

8.5 AI 不会让中层消失——中层会更强大

张小珺引用 Jack Dorsey 的观点：“应该有世界模型来掌握（公司），应该要消费中層管理者。”

阳萌的回应：

“我实施求实地（实际地）说，我觉得今天的模型能够处理的康太（Context）子长度上面……最大概率是做不到的。”

“其实康太子的长度是今天你要把一个问题讲清楚是我需要的偷偷（Context）数量……比如我今天有一个项目……这个项目可能同时在跑几个不同的项目这个项目需要的 context……而今天我的一个部门以为大家的有路干个（几千个）项目……所以今天这个部门的 Manager 需要多长的 context 呢？”

“在网（上）今天你这一层上网上大家听到公司整个公司需要多长的 context 呢？”

“你什麼上完（外推）之后你理解今天每一个公司讲清楚它所需要的康太子长度一定是一个超过十亿超过百亿你甚至到千亿到万亿的数量但取决公司的规模……”

“那这种情况的话你今天的模型处理你（说）它超过百亿康太子的时候当然能力会怎麼样？”

“要麼丟失（信息）。”

要点：

• 现代公司需要的 context 长度是百亿到万亿 tokens（远超当前模型的 context window）
• 超出 context window 必然丢信息
• 中层管理者的关键价值 = “从海量 context 里抓住关键点”——这是价值判断，AI 做得不够好

“今天你可以（做）压（缩）……但压（缩）里面留什麼东西不流什麼东西……这其实就是非常重要的价值的选择。今天这个价值的选择我觉得模型可是你（AI）还做得不太好。”

“最新的过程里面，一定需要的人（人）今天要过程中间去（做）一个从二量的腐材（海量）康太子里面抓住关键了（关键点）。”

反驳 Jack Dorsey：

“我的认识的，我觉得中層管理者不会因为 AI 的（到来）一个小（时）消失。而且致是上他们可能会因为 AI 的（到来）而变得更有力量。”

8.6 价值定律：组织形态决定组织结果

张小珺追问：“组织形态是由谁来定义的？”

阳萌的回应：

“今天那麼我们说一个高效的组织这里面有正确的人，他有正确的氛围，他有正确的功能方式……这些今天可以说是 CEO 一个人就只从他长出来的？他好像不是一定不是……他一定是由一层层的管理者今天去副初心血（付出心血）把这个组织之间正正配遇出来。”

“所以我（认）识的，我觉得中層管理者不会因为 AI 的道理（到来）一个消失，而且致是上他们可能会因为 AI 的道理（到来）而变得更有力量。”

两个判断：

• 组织形态不是 CEO 一个人定义的——是层层管理者共同塑造的
• AI 让中层不会消失——反而更有力量（因为他们能把 AI 当作工具，去做"关键点判断"）

8.7 大牛人 vs 小牛人

阳萌提出了一个分类：

“我们说到一个词，我们叫 AI Proficiency Worker……换句话就是他能被提到（升级到）能辈（牛）的人……那麼你（再）看（看）之后你会发现这里面其实还分两组。”

“另外一波使用这些 AI 智能体的人我们要小牛人……他们可能不用自己从零开始做这个智能体，但他们要能够高效得去找（调用）或使用这些智能体。”

“所以我们说就是大牛人小牛人，大牛人是造 AI 智能体的人，然后小牛人可能是用 AI 智能体的人。”

少量大牛人 + 大量小牛人构成 AI 时代组织。大牛人放大价值，小牛人覆盖价值。

阳萌强调：

“今天我们说它（组织）的价值是员工创造……一个持续能狗（够）成功的公司它的价值分配也必须尊重这种价值创造的原（源）……所以更多的价值应该分给人工。”

——这就过渡到下一段：价值分配的 7/3 铁律。

9. 章节 9｜你永远还是要相信人性（02:58:42）

访谈收尾，张小珺问：“你最后总结的话，你有什么想对观众说的？”

阳萌讲了两个故事：

1. 有限游戏 vs 无限游戏：“其实回到有一本书叫《有限的游戏》……我先游戏里面去（找）里面，有故事很好玩。他说回到 2014 年的时候微软和苹果在竞争 MP3 播放器……微软想做一样的东西（iPod）……”

2. 回到 1 万美元储能产品的客户：“今天有 1000+ 客户直接花 1 万美金买我们的储能产品……你觉得今天是什么样的信任让你能这样（做）？”

阳萌的总结（基于转录校正）：

“其实我们不是（仅）是一个特别努力的情况……理解别人在干什麼事情……”

“其实我们（要）回到第一性：今天的组织，它的价值是员工创造的。一个持续能狗成功的公司，它的价值分配也必须尊重这种价值创造的源。”

——这就是长期主义 + 相信人性的底层逻辑。

阳萌说：

“我反而觉得不是（要努力）——其实我们（更）理解别人在干什麼事情。本来我是个爱人（好人）……但我觉得其实 AI 给（人）自己找到个（新的）理由。”

——“AI 时代人性的新理由”——这是 4 小时访谈最后的判断。

10. 总结：消费电子 + AI 时代的 7 个反共识

整场访谈 9 段章节的主要论点，整理成 7 个反共识判断：

这 7 个判断背后是同一套世界观：复杂系统 > 简化模型、时间复利 > 短期套利、使命驱动 > 资本驱动、人 > 技术。

11. 参考资料与致谢

• 视频原片：B 站张小珺商业访谈录《对阳萌的 4 小时访谈》BV1dyE86bENz（2026-06-08，时长 3:37:32）
• 安克创新：A 股上市公司 300866，官方站点 anker.com（主营充电、音频、智能家居）
• 采访者：张小珺（公众号"语言即世界"）
• 进阶阅读（人物与公司背景）：极客公园 4 万字访谈（2023），以及 36 氪、亿邦动力、BrandStar 品牌星球等公开报道

12. 附录：访谈章节大纲